如何把控产品—产品管理全流程解析

管理   2015-12-22 11:08

       这篇文章首先总结的是自己对产品设计流程,以及流程中各个环节的认知,从而达到系统性梳理自己认知体系的目的。

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上图是依据自己对产品的认知所画的流程图,在我的认知中,产品制作主要分为三个阶段:

一、需求调研:


       通过面对面访谈,收集需求卡片等方式,对某类或者某行业的用户,进行密集的调研,收集并总结他们在工作或者日常生活中所遇见的一些问题或是建议,找出其中共性的部分,将其总结为某种需求,最终选定其中一个作为核心问题,而解决这个核心问题的功能,将会是日后产品生存的根基。


二、产品立项与研发


       依据用户的核心需求,提出产品设想,并做好相应的市场调查与可行性分析。在通过决策层评审后,将设想细化成产品原型,提交到UED与研发部门,制作出相应的产品并投放市场。

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三、产品市场化:


       商务部门依据产品设定的目标用户群体,对产品进行包装和宣传,在完成销售任务的同时,与产品经理一起积极收集用户反馈意见,协助产品经理校正与迭代产品,保持产品与市场的同步。


其中产品设计与研发,又可以细分为五个阶段:


1、产品立项:主要包括商业需求文档(BRD),市场需求文档(MRD)以及产品需求文档(PRD)的制作,通过BRD获得资源支持,MRD验证产品设想,PRD提交产品模型,确保产品方案的可行性和可操作性。


2、产品研发:包括用户体验的设计以及具体的功能实现。


3、产品测试:通过一些的测试,确保产品的质量,及时发现产品的BUG,加速产品的迭代。


4、产品上线:在产品通过上线评审后,通告与协调相关部门完成产品的上线工作。


5、产品运营:协助产品经理输出相关的产品文档,以及和产品经理一起策划相关的营销活动。

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有人曾经问过我,为什么这样来划分整个流程,好处与坏处是什么?


其实工程学上来说,这种模式属于典型的“瀑布模型”:


好处在于:


1、各阶段划分的非常清楚,进入下一阶段后不会被上一阶段的事情所负累。


2、很适合利用此流转对产品进行增量的迭代;


坏处在于:


1、需求变动频繁的话会很痛苦;

2、各阶段之间属于串行连接,版本跨度控制不好的话,会经常出现UED忙的要死的时候,研发很闲,研发忙的要死的时候,UED很闲的情况,团队利用率不高;

3、最严重的是要是立项没立好,或者立错了方向,基本死翘翘。

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      因为自己做产品做的比较多,需求一般自己把控,而且大多要求快速迭代,所以个人觉得这种研发模型,非常适合互联网产品的开发,这些年来自己一直都是使用这样的套路在研发产品,倒也用的顺手,对比以前在FounderRd的时,公司用的CMM3标准,个人最大的感受就是:敏捷。


      所以如果把控的项目,需求不由自己把控,而且质量要求很高的话(比如银行或者电信类产品),相信上述流转将不适合您现在的产品或项目。


     今天先总结到这里吧,接下去自己对各个环节的一些认知和心得,更深入和详细的总结,希望自己能够至少保持一天一篇的反思与总结。


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