HR怎样做才不会沦为鸡肋?

管理   2016-01-06 15:07

      不知从何时开始,我对HRBP(人力资源业务伙伴)的提法有些审美疲劳。假如HR做到了“非我莫属”,就不需要自诩为伙伴了——之所以不断强调“我们要成为业务的伙伴”,是因为没有做到,或者对于“HR之于企业究竟价值几何”还没有清晰而坚定的认识。


      无独有偶,前段时间读到拉姆查兰提出应拆分人力资源部,转而让HR更专注于人才管理的文章。不知其他同仁看过这篇文章有什么反应,我的最大感触是,文中观点让我对“HR的价值是什么”、“人力资源部到底该怎样存在”的思考停不下来!

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      以前因为工作忙碌而无瑕认真思考这个问题,但它并没有消失,一路伴随我来到了美国。湾区有很多的初创公司,有像Genentech这样已经上了轨道的成功企业,更有惠普这样的老牌公司,HR部门的组成和成长历程各不相同。我觉得在这里有可能找到问题的答案。


      于是,在一个阳光明媚的周五,我来到Genentech在南旧金山的总部。在几座办公楼环绕的中心草坪上,居然架着舞台,让我很诧异。待到午饭时分,这里开始热闹起来,人们三三两两地坐在草坪上,欣赏演出,吃简单的午餐……看着这样的场景,我在想员工一定很愿意在这里工作吧?


HR在旧金山的企业里究竟是怎样的存在?


      我带着这个问题走访了我的同事和朋友,他们当中有初创公司的总裁(也就是管几个半、全职或兼|职的工程师)、有财富500强的CEO、有风险投资合伙人,也有中层的管理人员。在几轮不那么正式、严谨的调查过后,我得出一些答案。

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HR在旧金山的企业里的职能


对内:


1、深入了解公司的业务模式和文化的积极推动者

2、熟知关键岗位的要求,组织内的设置,以及关键岗位人员的情况,下一步的计划

3、员工关系,减少或避免法律纠纷


对外:


1、了解行业内高端人才及变动情况

2、对外宣传雇主品牌,找到需要的人才

3、与政府及相关监管部门合作


      但是在很多小微企业里,人力资源部单独存在的意义并不大,正如一位投资公司合伙人形容得那样:在我们这样的投资公司里,基本上是不需要正式的人力资源部的,主要是通过服务外包公司合作完成。


      这些小公司要的不是庞大的人力资源团队,而是人才寻访及法律方面的服务。一位友人从国内到美国担任北美区总经理,刚到任就有个官司在等着他,是关于员工关系的。所以,他的有关人力资源的服务居然来自于法律方面。

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HR要不断证明你存在的真正价值


      可是公司是由人组成的,也需要人来管人,所以当公司达到一定规模后就会有很多的问题出现。例如用什么样的招聘系统、培训系统,等等。


      初创公司的CEO也需要身边的人在管理方面时不时的提醒,尤其在如何和董事会合作和高管团队的建设方面要出力。可惜很多的初创公司在这个阶段没有办法接触到有经验、有胆识的HR负责人,所以投资方会帮助物色人选。


      二十几年的职业生涯让我体会到一点,不要假设辉煌会永远继续,你要不断证明你存在的真正价值。

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      记得我刚加入诺华制药时,面试我的总裁给我留下了深刻的印象:他说曾经通过市场、销售以及医学推动业务发展,他希望可以和HR合作,通过人才去推动业务。


      在诺华我参加了几乎所有新产品的上市会,而且参加上市前及上市后的会议,会读业务的报告,这样你才真正了解竞争对手(主要目标是人才),公司业务甚至到城市和产品层面的信息,人才寻访和人才管理就落到了实处。


      所以,无论什么类型的公司、处于何种业务发展阶段,HR都要做到有所作为,为业务真正增色,才是长久的价值体现。


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